La connaissance organisationnelle ne peut être réduite à la somme des connaissances individuelles, mais doit être comprise comme un mélange systématique basé sur des interactions sociales partagées entre les membres de l’organisation.
Les cadres, de nature plus conceptuelle, sont d’accord avec M. Tsoukas, qui définit la connaissance organisationnelle comme un esprit collectif, et avec M. Jones et M. Léonard, qui définissent la connaissance organisationnelle comme ce qui existe au sein de l’organisation dans son ensemble. Le plus essentiel est que l’organisation possède et diffuse son expertise.
Il est essentiel que les dirigeants prennent en considération la propriété de l’information, car elle contribue de manière significative à l’expertise d’une organisation. De plus, l’information se présente sous deux formes supplémentaires : les connaissances qui ne sont disponibles que pour une seule entreprise et celles qui sont accessibles à toutes les organisations.
La stratégie optimale consiste pour les dirigeants à comprendre quelles connaissances doivent rester privées et lesquelles doivent être rendues publiques. Un faux pas dans ce domaine pourrait être catastrophique pour les entreprises, les dirigeants doivent donc faire preuve de prudence.
Les connaissances organisationnelles s’acquièrent à la fois par la création de nouvelles informations et par l’acquisition de connaissances provenant de milieux extérieurs.
Cette interaction avec les partenaires commerciaux externes aboutit ensuite à la création d’un environnement créatif qui permet aux dirigeants de favoriser des environnements d’entreprise avancés et compétitifs.
Les avantages du partage interne des connaissances
L’acte de partage des informations renforce la capacité d’un dirigeant à servir d’inspirateur dans son organisation, car il lui permet de créer des attentes souhaitables en identifiant des perspectives commerciales potentielles. En outre, le partage des connaissances profite aux PDG en leur permettant d’établir une vision plus fructueuse pour leur personnel en leur fournissant un large éventail d’informations et de points de vue sur les paramètres externes.
En établissant une vision réalisable, les dirigeants peuvent ensuite intégrer les informations en interne pour améliorer l’efficacité de leurs systèmes et procédures d’entreprise qui soutiennent cet objectif, ainsi que pour être plus réactifs aux évolutions actuelles du marché.
Pour être efficace, l’intégration des connaissances implique un processus continu de surveillance et d’analyse des processus internes de gestion des connaissances, de coordination des spécialistes, d’échange de connaissances et d’analyse des changements dans les exigences en matière de connaissances afin de maintenir un niveau élevé de travail et de production conformément à la demande du marché.
En incluant tous les niveaux de l’entreprise dans les activités d’intégration des connaissances, les dirigeants peuvent examiner toutes les modifications nécessaires pour maintenir la meilleure qualité possible de leurs biens et services. En instituant cette stratégie méthodique de coordination de l’expertise à l’échelle de l’entreprise, les dirigeants peuvent également faire progresser la fonction de stimulation intellectuelle, qui se traduit par une atmosphère plus inventive au sein des entreprises.
Les dirigeants sont également responsables de la limitation des connaissances au sein des entreprises lorsque cela est nécessaire pour s’adapter aux environnements changeants et aux nouveaux problèmes. En substance, ce qui fonctionnait hier ou même il y a quelques années a déjà évolué de manière significative, et continuera de le faire à mesure que la technologie progresse à un rythme effréné.
Les avantages du partage externe des connaissances
Les connaissances sont fréquemment transférées entre les entreprises à l’échelle mondiale par le biais de programmes de reconnaissance nationaux et internationaux.
Toutefois, des recherches antérieures sur le secteur indiquent que les entreprises peuvent ne pas disposer des capacités nécessaires pour acquérir et créer ces informations, ou peuvent choisir d’éviter de se connecter à d’autres entreprises par méfiance à l’égard du partage ou de l’appropriation des connaissances.
Par conséquent, les groupes d’experts peuvent manquer de la diversité nécessaire pour appréhender les connaissances acquises auprès d’autres sources.
Indépendamment de ces limites, qu’elles soient naturelles ou imposées, le réseautage avec des partenaires commerciaux est une activité essentielle pour les organisations qui cherchent à accroître le partage d’informations et ne devrait pas être motivé par une récompense.
Le réseau avec les partenaires commerciaux externes améliore l’efficacité du leadership en permettant aux dirigeants d’acquérir des connaissances stratégiques plus approfondies qui se traduisent par une vision plus fructueuse qui englobe les divers intérêts et valeurs des partenaires externes.
Enfin, le transfert de connaissances entre les entreprises augmente l’efficacité de l’apprentissage, permettant aux dirigeants d’habiliter les ressources humaines en développant de nouvelles informations et solutions. Je propose donc que les entreprises des marchés locaux et étrangers se mettent en réseau afin de maximiser l’efficacité du leadership. Lorsque les cadres supérieurs gèrent efficacement les connaissances, il est probable que l’efficacité de leur leadership s’améliore grâce à de plus grandes possibilités d’apprentissage.
En conclusion,
La gestion des connaissances jette les bases d’une culture de travail favorable qui favorise la diffusion des connaissances et, par conséquent, augmente l’efficacité du leadership.
Je soutiens que les PDG continueront à réussir en canalisant les approches du savoir dans l’architecture organisationnelle et en s’engageant dans des activités de leadership. En outre, lorsque les PDG utilisent les initiatives de gestion des connaissances comme principale méthode de gestion des personnes, des ressources et de la rentabilité, leur capacité à créer du leadership peut être considérablement réduite.